Die Leser sollen

• die Handlungsfelder des Personalmanagements wiedergeben und 
• die wesentlichen Planungsaspekte aus dem Personalbereich berücksichtigen und anwenden können.

Das Personalmanagement ist eine Teilfunktion des unternehmensübergreifenden Managementsystems und -prozesses. Der Begriff „Personalmanagement" hebt die Bedeutung personalwirtschaftlicher Fragestellungen bei der Konzeption betrieblicher Strategien hervor und verortet sie auf der obersten Unternehmensebene.

Die wesentlichen Handlungsfelder sind:

• Mitarbeiterführung
• Personalplanung
• Personalbedarfsdeckung
• Personalfreisetzung
• Personalentwicklung
• Gestaltung der Arbeitsbedingungen
• Vergütungssysteme

(3) Personalplanung

Wie auch in allen anderen Bereichen der Unternehmensführung stellt die „Planung" im Rahmen des Personalmanagements eine unerlässliche Voraussetzung für eine systematische Gestaltung und Durchführung personalwirtschaftlichen Handelns dar. Ganz in diesem Sinne zeigt die nachfolgende Darstellung, wie die Personalplanung in das betriebliche Planungssystem integriert ist.

Die Hauptaufgabe der Personalplanung besteht darin, Ziele und Maßnahmen festzulegen, damit zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, die richtigen Mitarbeiter, in der erforderlichen Anzahl beschäftigt sind. Dazu ist es notwendig,

• Informationen im Rahmen betrieblicher Personalforschung zu sammeln,
• Personalstrategien zu entwickeln,
• benötigtes Personal vom internen und externen Arbeitsmarkt zu beschaffen und auszuwählen,
• Personalkapazität ohne oder mit Reduzierung der Gesamtbelegschaft abzubauen,
• vorhandenes Personal rational einzusetzen und
• die Kostenentwicklung im Personalbereich zu kontrollieren (vgl. Becker 2002: 440f).

(4) Personalbedarfsdeckung

Innerhalb der Personalplanung nimmt die Ermittlung der Personalbedarfsdeckung einen weiteren wichtigen Stellenwert ein. Mit Hilfe folgender Instrumente wird versucht, die personelle Lücke in quantitativer, qualitativer und/ oder örtlicher Art auszugleichen:

• Festlegung der Qualifikationsanforderungen
• Personalbeschaffung i.e.S. (interne und/ oder externe Beschaffung sowie Akquisition von Bewerbungen)
• Personalauswahl (Analyse der Bewerbungsunterlagen u.a.)
• Personaleinführung sowie
• Personalentwicklung.

Besonders die Personalbedarfsermittlung erfordert dabei einen hohen informatorischen Aufwand.

Bei der Kalkulation des Bruttopersonalbedarfs müssen sowohl die Fertigungszeiten und -kapazitäten für einzelne Produktbestandteile wie auch die Arbeitszeiten der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Überschreitet der Bruttopersonalbedarf den aktuellen Personalbestand, so kann in einem gewissen Ausmaß durch Mehrarbeit ein Teil des Bedarfs aufgefangen werden, ohne dass neue Mitarbeiter eingestellt werden müssen. 

Bei einem negativen Nettopersonalbedarf ist ein Personalüberhang vorhanden, der im Rahmen der Personalfreisetzung analog zur Bedarfsdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zu konkretisieren ist. Ziel der Personalfreisetzungsplanung ist die Reduzierung einer Personalüberdeckung bei gleichzeitiger Minimierung der negativen Folgen für die Unternehmung und die Mitarbeiter (vgl. Berthel/ Becker 2003: 242). 

Man unterscheidet die antizipative und die reaktive Freisetzung. Erstere versucht im Vorfeld mögliche Überdeckungen zu vermeiden oder diese durch den rechtzeitigen Einsatz „weicher" Freisetzungsmaßnahmen (z.B. Nutzung der natürlichen Fluktuation) zu reduzieren. Bei der reaktiven Freisetzung besteht der Überhang bereits, so dass Kündigungen i. d. R. nicht mehr zu vermeiden sind. Bei der Durchführung der Kündigung ist der Betriebsrat einzuschalten und es kann erforderlich sein, Sozialpläne aufzustellen, falls fluktuations- und mobilitätsfördernde Anreize nicht wirken sollten.

(5) Personalkosten

Die Personalkostenplanung hat als Teilsystem der Personalplanung eine sehr bedeutende Funktion, da die Personalkosten i. d. R. einen großen Anteil der Gesamtkosten des Betriebes einnehmen. So müssen die Personalkosten sowohl bei der Frage der Preisgestaltung wie auch bei der Finanzplanung miteinbezogen werden. Darüber hinaus hat das Vergütungssystem einen nicht unerheblichen Einfluss auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter und somit indirekt auch auf den Ertrag des Unternehmens. 

Die Personalkosten setzen sich aus direkten und indirekten Bestandteilen zusammen: 

Das Bruttoentgelt, bestehend aus den direkten und indirekten Personalentgelten, wird in der Lohn- und Gehaltsabrechnung ermittelt und um Steuern (Lohn- und Kirchensteuer), Sozialabgaben (Sozialversicherung) und eventuelle Beiträge zur Vermögensbildung reduziert. Ausgezahlt werden die Nettobezüge. 

Die Vergütung bezeichnet man als Bestandskosten im Personalmanagement. 
Darüber hinaus existieren Aktionskosten wie die Kosten der Personalbeschaffung (Marketing, Auswahl, Einstellung und Einarbeitung), der Personalentwicklung und der Personalfreisetzung und Reaktionskosten, die aufgrund von Fehlzeiten und Fluktuation entstehen (vgl. Scholz 2000: 696ff).

(6) Personalentwicklung

Abseits von diesen quantitativen Planungsfragen beschäftigt sich das Personalmanagement unter dem Stichwort „Personalentwicklung" mit der qualitativen Personalarbeit. Dazu zählen alle Maßnahmen, mit denen Qualifikationen von Mitarbeitern erfasst und bewertet sowie durch die Gestaltung und Organisation von Lernprozessen systematisch verändert werden. Mit Hilfe der Personalentwicklung sollen sowohl betriebliche als auch individuelle Ziele der Mitarbeiter erreicht werden. Diese doppelte Zielrichtung zeigt sich in den Funktionen, die der Personalentwicklung im Unternehmen zugesprochen werden:

• Informationsfunktion (Erschließung der Qualifikation, der Entwicklungswünsche)
• Förderungsfunktion (Förderung der Mitarbeiter, Aufbau von Qualifikationsreserven)
• Aktivierungsfunktion (Aktivierung offener und latent vorhandener Qualifikationen)
• Veränderungsfunktion (Veränderung des Ist-Zustandes)
• Steuerungsfunktion (Instrument des Managements der personellen Ressourcen) und 
• Integrationsfunktion (Übermittlung von Werten und Verhaltenserwartungen) (vgl. Becker 2002: 417)